聰明的主管，不會只甘于讓下屬成為自己的助手，而會更為主動地成為輔佐下屬、成就下屬的智者。
過去，每個上司都關注一個問題，就是如何使下屬成為自己得力的助手；而下屬也在努力成為上司的好助手。但是，這個時代的經(jīng)理人角色已經(jīng)悄然發(fā)生了變化。
IBM創(chuàng)始人托馬斯•沃森就曾說過：“經(jīng)理人就是下屬的助手。”然而，我們身邊還是不乏夜以繼日加班、身先事卒的經(jīng)理人，他們一邊在拼命工作，一邊在抱怨下屬的能力不夠。
諸不知，其實正是自己的行為導致了下屬能力的“退化”。
找到團隊的“關鍵員工”
作為新任的年輕主管，有的下屬比你經(jīng)驗豐富或者資深再正常不過。最起碼他對這個團隊的了解要比你深得多。因此，如果你首先可以利用好“關鍵員工”的力量，就一定能取得事半功倍的效果。“關鍵員工”分為幾類：能力最強的員工、人緣最好的員工、資歷最老的員工、最懂得應用新技術的員工（電子網(wǎng)絡、人際網(wǎng)絡），以及最不好管理的員工。
你如果能先取得這幾類員工的認可，并點燃他們對部門工作的熱情，那么你的工作開展就會順利得多。過去，我們常說“下屬就是要放大領導的能量”，而今天，上司也更應該放大下屬的能量。每個人的力量都是有限的，但是通過一個人的力量，去匯聚更多人的力量，那么團隊的力量就將是幾何級的增長。同樣，關鍵員工的認可以及對你的態(tài)度，將會影響到更多下屬對你的態(tài)度。
松開下屬的手
韋爾奇曾經(jīng)說過：“掐著他們（員工）的脖子，你是無法將工作熱情和自信注入他們心中的。你必須松手放開他們，給他們贏得勝利的機會，讓他們從自己所扮演的角色中獲得自信。當一個員工知道自己想要什么的時候，整個世界都將給他讓路。”
因此，對于主管來說，你不是要按照你的想法去塑造下屬，而是要成就他們的成功和團隊的成功。通過從關鍵員工那里取得的信息和自己的觀察，你可以給他們安排適合的角色和合作伙伴，并且要征求他們本人的看法。你要在團隊中設置盡可能多的合作機會，而不是單兵作戰(zhàn)。因為，單兵作戰(zhàn)的結果是提升了個人力量，而非團隊的協(xié)作力量。
對于這些合作搭檔和小團隊，主管要做的只是將任務分配下去，至于“作戰(zhàn)計劃”、“實施方案”都不是你要做的事情。你要做的是，根據(jù)下屬反饋上來的需求，提供給他們必要的
作為主管，你就是要將領導權給予每個員工，而你要甘心被他們“領導”，自己只有為他們服務的份兒。這才是作為領導的幸福，沒有你卻依然可以運轉正常的團隊才是最值得驕傲的。
當然，如果你的下屬還不能獨擋一面，甚至有些欠缺的能力，你要做的是身體力行的輔導他。比如，你與他一塊出去拜訪客戶，多與他出去幾次，幫助他總結經(jīng)驗；幫 資源、智慧的支援和服務。主管今天的角色，應該是服務于所有項目團隊的助手，是為整個團隊服務的“自由人”。
同時，要想成就下屬，就要允許下屬犯錯，要給他們試錯的機會，你也必須要為他們的錯誤“買單”。
領導就是服務
有一首著名的愛情詩中說到：“我們都是只有一只翅膀的天使，只有相互擁抱著才能飛翔”。這對于團隊和領導來說，同樣是一個很好的詮釋。有專家預言：成功將屬助下屬進行工作進度、實施質量的監(jiān)控。
聰明的主管，不會只甘于讓下屬成為自己的助手，而會更為主動地成為輔佐下屬、成就下屬的智者。