企業文化被定義為在組織的各個層次得到體現和傳播，并被傳遞至下一代員工的組織運作方式，其中包括組織成員共同擁有的一整套信念、價值觀和行為方式等。
作為新型人力資源經理人員，你的《工作說明書》上“工作職責”部份增加了“企業文化建設”之類的字樣，“下屬”一欄也有了“企業文化主管”或“企業文化專員”。在老板的信任中你開始了公司的“企業文化建設“之旅。但也許對于到底如何來建設企業文化，你可能感覺無從下手，于是你對企業文化的建設就變成了單純的“文體化”與甚至是“口號化”。
我們先來回答表1所提供的幾個問題也許有助于你對企業文化建設的認識：
表1，公司文化現狀與文化建設現狀診斷工具
公司文化現狀與文化建設現狀診斷問題
1。你認識自己的企業文化嗎？你知道企業領導層信奉什么？員工又信奉什么？他們認為對提高企業的競爭力和凝聚力來說什么東西是最重要的？企業現有的文化是不是符合企業的需要？
2。你的企業文化和你的企業戰略配套嗎？當企業戰略要向“西”前進的時候，企業文化就不能向“東”；當企業戰略作調整的時候，企業文化也要跟著調整。
3。你的企業文化和你的企業管理制度配套嗎？當你的企業文化聲稱"質量第一"的時候，企業是否沒有相應的質量管理制度來支持，客戶投拆久拖不決；當你的企業文化聲稱“技術至上”的時候，你的公司是否沒有一個像樣的研發機構，多年也拿不出一個新產品。
4。你的老板的言行和你的企業文化配套嗎？你的老板是公司文化的活水源頭
5。你是不是一個人在那里單打獨斗，而你的員工卻對此不予理會？或者你在建設企業文化時是不是紙上談兵，有名無實，說的是這一套，做的是另一套？
好了，本文為你提供一套操作簡單的企業文化建設的實施方案，你所要做的就是：
STEP1，你首先成立一個公司企業文化研究會之類的運營團隊，組織你的團隊開始調查分析現有文化狀況，了解企業的文化歷史和環境條件，以一定的標準（見表1）來診斷公司現實的文化與文化建設現狀。
STEP2，分析公司的行業特征、使命、遠景與戰略，通過對“企業文化七要素”的界定，對你的文化進行再定位(Position again)。如圖1。
STEP3，在你成功地定位你的文化之后你就可以提煉你科學、簡煉、準確的核心價值觀了，這就是企業文化的精神層面。
STEP4，以核心價值觀為中心，在宣傳與貫徹中形成相應的典型案例，并且構造一種能復制與放大你的核心價值觀的機制與策略，這就是運用人力資源管理的具體策略（任用、培訓、績效與激勵、溝通等），將你的核心價值觀灌輸到員工的頭腦中、體現在員工的行動上，并結合公司戰略與目標，形成公司的管理制度體系。這就是公司文化的行為和制度層面。
當然你最后你會著手解決公司文化的器物層面的建設問題。在文章的最后，你會看到一組知名公司的核心價值觀。
（一）對你的公司文化進行再定位
優秀企業文化產生的共同的價值觀、認同感，加強了員工間、部門間的溝通與協調，打破它們之間的障礙，對以整個企業為載體的核心能力的營造無疑十分關鍵。但由于企業文化中的價值觀、信念等因素一旦形成，往往在一定時期內保持穩定，而企業戰略、核心能力由于持續的學習、創新以及外部條件的變化，處于一種動態發展的狀態中，所以伴隨著上一個階段企業戰略、核心能力的企業文化對下一階段企業戰略、核心能力的營造會有很大的影響，在多數情況下往往是不利的影響。企業文化的規則限定了的工作能力和企業有效運作，這要求企業內要有一支勇于變革的領導團隊，能夠不斷更新和改變企業文化（即企業文化的再定位），塑造尊重人才的高素質職業經理人，為人才創造良好的工作環境，使企業文化在企業戰略執行、核心能力營造中始終發揮積極的作用。一番現狀分析與與診斷下來，相信你對公司現實的文化與文化建設現狀有了一個客觀的認識，做完這一步并不難，難的是公司的核心價值觀應該是什么樣子，如何提出你的核心價值觀？
核心價值觀實質上是公司所重視的一系列關鍵特征，如下表2。因此我們通過對表中的七個特征（文化定位的七大要素）的界定，而你就可以提煉出你的核心價值觀了。員工對以上七個要素的認知就構成你的公司文化。
表2，公司文化定位的七大要素
文化定位的七大要素
要素說明
創新與冒險Creative and Risky
公司在多大程度上鼓勵員工創新與冒險
注意細節Notice the Details
公司在多大程度是期望員工做事縝密，善于分析，注意小節
結果導向Result leads
公司管理人員在多大程度上將注意力放在結果上，而不是強調實現這些結果的手段與過程
團隊導向Team leads
公司在多大程度上以團隊而不是以個人工作來組織活動
人際導向Human Relations leads
管理決策在多大程度上會考慮到決策對公司成員的影響
進取心Spirit of enterprise
員工的進取心和競爭性如何
穩定性Stability
組織活動重視維持現狀或者是重視成長的程度
資料來源：Steven P.Roobins 著，孫建敏 李原等譯《組織行為學》（第七版），中國人民大學出版社，1997年。
你的公司的使命、遠景、戰略等等決定了你會作出何種選擇。
（二），提煉出公司的核心價值觀
你當然知道，任何組織想繼續生存和獲得成功，首先一定要有健全的核心價值觀（Worth a view in core），作為所有政策和行動的前提。而且企業成功最重要的唯一因素是忠實地遵循這些核心價值觀，如果違反這些核心理念，就必須加以改變。在進行文化定位時，關鍵步驟是把握自己真正相信的東西，而不是抓住其他公司定為價值觀的東西，也不是外在世界認為應該是理念的東西。有了對公司文化要素的界定你就可以輕松擬定你的核心價值觀草案了，對核心價值觀的陳述可以用不同的方法，但應該簡單、清楚、純真、直接而有力。通過自上而下和自下而上反復溝通，最后確定3~6條（不要超過6條，否則你可能會抓不住真正的核心價值觀）。于是公司的核心價值觀就擺在了你的案頭。
（三）將你的企業文化建設策略化、制度化
關于海爾集團被業界稱為“海爾三步曲”的企業文化建設的流程你肯定不陌生，其第一步是提出理念與價值觀，進而推出典型人物與事件（the model personalities and affairs），第三步是在核心價值觀的指導下建立保證人物與事件不斷涌現的制度與機制（System and mechanism）。舉個例子，海爾提出“人人是人才”、“賽馬不相馬”的理念，繼而推出“部長競聘上崗”、“農民合同工當上車間主任”等案例，最后構造“人才自薦與儲備系統”、“三工并存、動態轉換”、“末位淘汰制”等管理機制。你肯定知道，企業文化的形成在很大程度上要與企業的人力資源管理相結合，才能將抽象的核心價值觀通過具體的管理行為相結合，真正很到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成在企業內、外部獲得廣泛認同的企業文化，真正樹立公司外部形象。
具體的人力資源管理策略主要有以下幾個方面：
1。將你的核心價值觀與公司的用人標準結合起來
作為人力資源經理人員的你會設計你的招聘政策，你要通過有目的公關活動和廣告宣傳，讓你的贊頌在員工了解企業文化，特別是公司的核心價值觀，接下來你要開發合適的測評工具，并且對招聘主管人員與用人部門經理進行嚴格的技能培訓，你只會錄用與本公司文化契合程度較高的人員。在制定職位“入職要求”時會請企業文化主管人員的參與。同樣，你也會相應制定員工的員工發展政策，你會明確地告訴員工，公司只培養與發展那些與本公司文化契合程度較高的員工。如圖2。
2。將你的核心價值觀的要求貫徹于企業培訓之中
在公司各類培訓活動中，你會采用一些比較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽、“師傅帶徒弟”等方式將公司核心價值觀在這些活動中不經意傳達給員工，你會營造一種強大的文化氛圍，潛移默化地影響與改變員工的行為。例如聯想的“入模子”。
3，將企業文化的要求融入員工的績效與激勵之中
在公司的績效與激勵管理體系內要將公司的價值觀的內容作為考評與激勵內容的一部份，其具體做法是將公司核心價值觀用各種職業化行為標準來具體描述，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋公司核心價值觀的目的。或者采用通用電氣公司的做法，如圖2。Welch指出如何對待“？”員工是你公司文化建設能否成功的關鍵。對于“？”員工可以區別不同時期以及該員工在公司的職位高低、影響力大小而區別對待，但傾向于將其清理出局。特別是那些職位較高、影響力較大的員工，他們的職位越高、影響力越大對公司文化的破壞作用就越大、越惡劣。
4。企業文化的形成要與溝通機制相結合
接下來你應做的就是通過各種靈活務實的溝通機制，以致于你的核心價值觀達到上下理解一致，從而在員工心目中真正形成認同感。你的公司可以開展象征性的企業歡慶儀式、禮儀、紀念活動，也可以通過樹立本公司典型的英雄人物、傳奇人物，通過“樹立典型”的方法，明確她告訴員工公同地提倡什么、鼓勵什么，公司員工也就知道自己該怎么做。當然這也要求所有的管理人員參與其中，并成為忠實實踐公司核心價值觀的表率。機制打造的同時你會著手修訂公司制度上與企業文化建設不相符合的部份，用公司的核心價值觀來指導公司各項管理制度的修訂與完善。另外也要求你按照公司的核心價值觀的要求，花時間來培訓你的管理人員，從而在管理方式上作出相應改進。通過機制與制度建設以及管理改進，新的價值觀的群體意識逐步形成。企業文化建設的目標得以實現。
當然在最關鍵的步驟完成之后你開始將你的核心價值觀擴展到物質與形象層面。好了，最后我們來看一組知名公司的核心價值觀（表4），也許對你有所借鑒。
表3，知名公司的核心價值觀
公司
核心價值觀
說明
IBM
■給予每個員工充分的考慮
■花很多時間使顧客滿意
■堅持到底把事情做好，所作所為為追求完善
3M
■創新：“你不得扼殺一個新產品的創意”
■絕對正直
■尊重個人的首創精神及個人成長
■寬容誠實的錯誤
■產品質量及可靠性
■我們的真正業務是解決問題
福特
■人員是我們的力量之源
■產品是“我們努力的終端成果”（我們以汽車為業）
■利潤是必要的手段與衡量我們成就的指標
■以誠實與正直為基礎
在不同時期其排序有所不同
GE
■以科技與創新改善生活
■相對顧客、員工、社會、股東的責任之間求取互相的平衡（沒有清楚的等級之分）
■個人責任與機會
■誠實與正直
HP
■給我們從事的領域貢獻技術（我們公司存在的目的是要做出貢獻）
■尊重惠普人并給予他們機會，包括共享企業成功的機會
■對我們所在的社區奉獻與負責
■提供顧客負擔得起的高品質產品
■利潤與成長是使所有其他價值與目標可能實現的手段
P&G
■產品完善
■不斷自我提高
■誠實與公平
■尊重與關心個人
強生
■公司存在的目的要“減輕病痛”
■“我們現責任層次分明：顧客第一、員工第二、整個社會第三、股東第四”
■根據能力給予個人機會與報酬
■分權=創造力=生產力